滕钦祥 摄

　　2009年，龙虎网年收入为170万元，当年亏损400多万。2010年，龙虎网收入近千万元，当年收支平衡；2011年1—9月，营收同比增长80%，盈利100万元，预计年收入1600—2000万之间。不到两年时间的显著变化，我们主要是抓了两个转型：由单纯以宣传中心工作为主的新闻网站向城市综合信息门户网站转型；由消耗型的机关官网向创收型的市场类网站转型，并取得成效。主要做法是：

　　一、每个部门扛指标，员工人人皆经营。从观念上改变原有思维定势，让市场理念深入每个员工的内心。

　　龙虎网以前是股份制企业，但股东谁都不管，网站员工与机关干部一样，朝九晚五，却吃不上皇粮，又找不到市场，只能坐吃山空。2009年底，龙虎网由南京报业集团独资。

　　2010年初，我们成立了10多个部门，不管是内容生产部门、技术部门，都下达了经营创收指标，经营部门任务多的达300万，内容部门则是几十万，连行政部门（办公室）也有40万的任务指标，完成任务后按一定比例奖励部门和个人。我们规定，虽然按行业进行客户分类，但各部门可不局限于行业，谁抢到就是谁的。当年，便出现了拼抢市场的局面。我经常要为客户的归属做协调，但内心却很高兴，因为，2009年底我接手龙虎网时，网上的客户只有3家，而经过全员拼抢，去年我们的客户数已达70多家。也正是这样的拼抢，使大量客户了解了龙虎网，开始了各种各样的合作。

　　从今年起，我们把一些经营好手直接调入经营部门，内容部门不再扛经营指标，而是一门心思扛影响力（流量）指标。但市场意识已在大家心中扎下了根。

　　二、全面撒网，重点突破。网络媒体虽有许多鲜明的特性，也仍然是媒体，所以我们认为广告仍然是我们的主营方向。

　　虽然我们倡导全线出击，但还是有重点扶持项目的，2010年，我们选择金融业广告为主打。当时网站流量偏低，知名度也不够，销售类的广告根本无法做，只能在形象类广告上下功夫，而对银行业，一是他们不差钱，二是他们有品牌形象升值的需求，三是他们害怕负面必须寻求新闻保护。所以我们对金融部在人力物力上大力支持，并专门为他们开设了财经和时尚两个频道来配合，终于促成了像工行、中行这样全年40—50万元的大订单，金融现在一年就达到09年全网的收入水准。2011年着重开拓房产广告，成立了龙虎房产网这样一个二级单位，内含采编、活动、经营三个部，在经营上采取自营和广告公司代理两条腿走路，线上线下整合运营。网站资源特别是首页资源向房产倾斜。2009年房产广告仅40余万，2010年预计可达400万元。明年的主攻方向为政府服务，这项很多兄弟网站都做得很好，但我们这方面的年收入不足百万。现在我们也已提出来一个承包经营方案，正在进行中，计划明年这块将达400万元以上。

　　三、强化合作，力求多赢。互联网的精髓是开放、共享，而对于我们这样的网站来说，合作与分享显得尤为重要。

　　无论是报业还是广电为主体的新闻网站，都不可能有太多的资金投入来做你想做的事，我们只能坚持合作之路。比如我们迫切需要让视频平台升级，可系统、软件、服务器等成本要大几十万，特别建成后如果用户过多，宽带成本更是吃不消。于是我们找到了一家美资背景的公司来合办“龙虎宽频”。所有成本他们支付，条件是该频道经营收入按比例分成：我7他3。与这家公司的合作又带上另一件合作，因为他们正与江苏广电网络公司筹划视频项目，现在我们三方来共建广电宽带的一个自带网站big TV.com.cn，经营由我们承包。龙虎宽频目前正在谈冠名，几个大企业较感兴趣，我已开价100万元。健康频道直接由一家广告公司承包，合同一签三年，今年贡献利润60万元，毛收入超百万元。今年还有一些频道如“行业、团购、优众”等都通过合作的方式收到了钱。与南京市政府新闻办合作的“城市名片”项目，集光盘、电子杂志和期刊于一体，首期招商即有80万元的进账。现在，我们的微博由腾讯做，手机客户端沾搜狐的光，商城是与百度乐酷天合作，不管好坏，做起来再说。在这一系列的合作中，我们正在学着如何活得更好。

　　谢谢大家。